随着规模化养猪进程的加快，大量散养户退出市场，集团公司成为养猪大佬，中小规模猪场在行业洗牌历程中步步为营。在这些“新常态”的变化下，兽药经销商，作为连接厂家和养猪人的桥梁，群体也随之发生变化。据相关统计显示，2008年前后，兽药经销商的数量达到历史高峰；但自2012年以来，兽药经销商数量大幅下降，并且整个群体出现了明显的两级分化，一部分有实力有团队的经销商抓住推进兽药G SP的契机以及行业转型的机会，成功转型为兽药经营企业，开始服务于一些大型养殖公司或养殖集团；而也有一部分经销商由于种种原因步履艰难，他们面临着何种困境，又应该如何重新自我定位寻找出路？
1 兽药经销商的困境
1.1 竞争激烈，下线客户减少
随着国家对养殖龙头的扶持，出现了养殖一条龙的大型养殖集团，使不少小规模养殖户向合同户靠拢，一部分小规模养猪户和散养户迅速退出，而一些大型养殖场对许多兽药经销商来说是一个不可逾越的鸿沟。长沙的二级经销商朱电平反映：“我负责地区的最大客户有600多头基础母猪，2014年关闭了，因为政府征收土地建设开发区；第二大客户的基础母猪数有200多头，2013年就去帮温氏养育肥猪了；第三大客户2014年亏得很惨，还在坚持；第四大客户有100多头母猪，也成为温氏的合同户了。现在很多猪场成为了温氏的代养场，他们觉得跟大集团合作最起码能旱涝保收。”
另外，随着养殖户资金和技术的沉积，养殖量向少数养殖户手头集中，养殖户议价能力上升，就会直接和厂家联系，利用各种资源成为“小龙头”。“无论是批发商的下线零售商还是零售商的下线养殖户对我们经销商的压力都越来越大，一些大型养殖场和经销商合作，对经销商的要求也越来越多，开始不断‘挑三拣四’，甚至有相当一部分养殖场开始绕过经销商直接和兽药生产企业合作。”下线养殖户“组团议价”的现象让包括朱电平在内的很多经销商既困惑又无奈，这对于本来就在行业变化不定中勉强维持的部分经销商更是雪上加霜。
1.2 厂家渠道下沉
由于长渠道会导致产品价格偏高，服务周期较长，对市场反应较慢等，传统的长渠道对于兽药厂家来说已无法适应未来竞争的需要。从2000年开始，国内兽药企业就不断尝试开发短渠道，同时对经销商的一些政策也变得越来越苛刻，特别是那些形成一定品牌的企业更是如此，一些厂家、省级经销商开始把销售目标瞄向终端客户，兽药厂家总代理和各级经销商争夺有限的客户资源，使原本竞争激烈的市场局面更加严峻，更甚者有一些兽药企业以低廉的价格来冲击市场，使经销商的发展更是举步维艰。
“兽药经销商正在遭受上游生产企业和下游养殖企业的双重挑战，生产企业所带来的挑战主要是两个方面，一是渠道下沉的挑战，二是销售政策的挑战。”朱电平无奈地说，“作为二级经销商，我们还得承受上面总代理一级经销商的压力。长沙一些兽药厂家的总代理和一级经销商经常往有200头母猪的猪场跑，没办法，客户资源太珍贵了，谁抢到了就是谁的。猪场也愿意跟总代理或者一级经销商合作，感觉他们实力更大，然后价格可能更便宜点。”
1.3 服务模式不匹配
在兽药产品同质化的今天，一些实力较小的经销商还在赚取差价的传统销售模式中艰难生存；而一些稍有实力的经销商则开始摸索差异化路线，走技术服务的道路。“最开始的时候我们就是卖点产品，到后来我们就做点服务，所谓服务就是从治疗（临床）兽医到预防兽医的转变，但逐渐发现这种服务模式不能匹配养殖场的需求。”长沙一级代理商曾松根认为服务这条路也不好走。
据《今日养猪业》记者了解，经销商的服务团队一般来自经销商内部招聘或者厂家驻扎。厂家为了扩大业务范围，往往大范围招收技术人员，很多技术服务人员是应届毕业生或刚入社会不久的“菜鸟”，这导致不同经销商的技术服务水平也参差不齐。而猪场对技术服务的要求又越来越高，这就形成了经销商与终端需求的不匹配，致使目前的服务模式越来越不适应市场的发展。
1.4 资金流紧张
有人说：“没有欠账，哪来的富豪？”当真是犀利一言。资金回笼影响着来年的运转和年关的幸福指数。兽药经销商支付给厂家的是现金，但养殖户多以欠账的形式提取兽药，由于竞争日趋激烈，经销商之间互相压价、折让、赊销等都成为常态；加上部分小养殖户的倒闭或不诚信，很多经销商一年到头坏账率很高。
“2013年开始我们有了资金的压力。经销商不敢赊账给养猪户了，这样也会减少一些客户；由于没有客户了，资金也相应紧张。我听说有一位经销商，2014年销售额400多万，但欠账有200多万。不是他的客户不还钱，而是真的没钱还。”朱电平总结道：“个人觉得现在做经销商野心不能太大，为了留住客户不控制赊销欠账的做法会让一个经销商的资金链很快断裂。”
2 新常态下兽药经销商的角色定位
尽管上述种种困境已经成为养殖业的新常态，但兽药经销商存在就有存在的价值，用曾松根的话说“在困境面前，我们要越挫越勇”。与兽药厂家相比，经销商对终端市场的熟悉程度远大于兽药厂家，经销商在对终端客户进行服务时也比厂家快捷方便。另外，经销商和终端养殖场之间的关系也远比厂家紧密的多。兽药经销商抓住这些优势，善加利用，就可以找到养殖新常态下应有的角色定位和出路。
2.1 服务商
一个行业营销培训老师说，有营销能力的经销商目前还是占主流，但是如果没有核心技术和服务能力，不会长久。未来一部分种猪场和大集团存在，这些客户应该不是经销商的“菜”。100～500头母猪的猪场才是经销商服务的对象，帮助这些猪场解决技术问题、管理问题和家庭农场的运营，或许是目前有实力的经销商应该努力的方向。
胡明明来自深圳的一家兽药经营企业。企业在1999年成立之初到2005年越做越红火，最高时年营业额2000多万。但是随着国内养殖结构的变化，原来的市场份额开始缩小。在2007年的时候，企业成了养殖场团队，主要开发大型养殖场客户，同时还开始投资兽药生产、饲料生产业务，但还是没能阻止营业额的下滑。目前企业正在向服务型公司转型，招聘了大量的技术顾问，为养殖场提供整体技术方案。“省级经销商的价值除了帮助政府、企业创造一点价值之外，我们还要思考如何让更多的客户活得更好，这就是我们的价值”，长沙一级经销商曾松根从企业价值谈到服务，“经销商光靠产品和聘请一两位专职技术人员做服务是不够的，真正的服务应该是技术、资金、产品和资源一体化的。托管只是服务的一种形式，美国Pipestone的1+24也是服务的一种模式。”曾松根坦言，他正在计划将自己的贸易公司改名为服务公司，但改名只是开头，作为长沙的一级代理商，他正和同行取经如何探索出一种新的服务模式。
目前，市场常采取兼并或公司+农户的方式与养殖客户进行合作。由服务机构提供仔猪、饲料、兽药及技术服务，最终向农户回收保育猪，从而形成集产、供、销与一体的“一条龙”式服务体系。也有的企业以托管或者费用承包制管理委托猪场，实现相关目标（成本节约目标、疾病减少目标或者仔猪成活率提高目标等）后则赚取一定的服务费。服务的形式多样化，但普遍存在一些问题：厂家服务摆脱不了以服务销售产品的痕迹；免费服务其实不免费，溢价全在产品价格中；服务人员不能和猪场人员很好地融合，即使驻扎猪场也不能在短时间内有效解决问题。兽药经销商转型服务商，一定要解决上述问题，才能真正的发挥服务商的价值。
2.2 物流商
对兽药总代理、总经销而言，积极应对渠道格局的变化，积极转型，向物流商转换是一个不错的选择。现实中，兽药经销商转型为纯粹的第三方物流商并不多见，更多是拓展业务，既是某些品牌的经销商，同时承揽了另外一些品牌产品的配送服务，找到新的利润增长点。
兽药经销商转型做物流配货商并不难，难的是如何操作和找到赢利点，这是摆在兽药经销商面前的一道难题。上海海利集团的一级代理商查立洋代理了一个知名和几个一般的兽药品牌，2012年逐渐增加物流配货商的功能。他的做法是:首先，选择品牌产品合作，因为他发现养殖场都比较认品牌兽药；其次，解决配送网络，他在把配送网络终端分为三种解决类型：第一种是大中型养殖场等终端，这一类由厂家出面摆平配货问题，他的任务是纯粹配货；第二种中小型养殖场，这一类由他自己和厂家共同解决配货问题（由他出力，厂家出钱）；还有一种类型是由他出面与终端谈判买断货架，然后将费用分摊到自己代理的各品牌承担。这样既减少各品牌的进终端压力和风险，又解决了自己的风险和配货渠道问题，同时也为自己的赢利打下基础，可谓两全其美。“做物流配货商目的就是转嫁风险和减少经营风险，确保自己赢利。” 查经理分享道。
从查经理的成功转型物流商的案例中我们可以总结出，兽药经销商转型做物流商要具备几个条件：第一，尽量找1～2家知名品牌的产品，所代理的产品档次和价格相对要低，要以走量为主；第二，要拥有一定的终端网络，终端网络是兽药经销商转型做物流配货商的基础；第三，配送硬件相对要比较完善；第四，要得到合作品牌的充分支持和配合。在此基础上，优秀的经销商可培养自己的渠道建设员和终端销售员。这样，既加强了渠道建设和维护能力，又加强了终端销售的水平，实现“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”。
2.3 品牌经营商
前些年，兽药产品同质化现象十分严重。常有厂家哪个品种赚钱就生产哪个，而真正应对疾病发展新趋势满足市场需求的产品，更新换代产品的速度难以满足实际的需要。针对兽药产品同质化现象，兽药经销商未来可以走代理品牌产品之路，让品牌企业带动自身品牌发展，靠名牌企业、名牌产品，达到卖产品、创名店、做品牌的目标。
要成为优秀的品牌经营商，首先要选择优秀的兽药厂家合作。韩阳畴作为一家成立四年的兽药贸易公司的负责人表示：“兽药经销商要选择与自身匹配的生产企业，选合作企业更大程度上是在选企业的老总或者法人代表，因为一个企业的产品如何通常是他的老板决定的，选择一个价值观与自己相同的企业老板决定了合作之后双方的默契程度。”兽药经销商要搞清楚与厂家合作的目的是什么，是产品？是服务？是管理？还是更深层次的东西？但现实中，经销商往往没有认真思考这些，哪个厂家给的返点多就多进货的现象时有发生，如果经销商没有统一的规划与管理，对厂家随意换来换去，最后只能是伤了元气、丢了品牌。选择一家有实力的厂家后，经销商要形成自己的品牌效应。有的经销商选择成为厂家的营销员或服务员。经销商不要担心厂家会争夺自己的客户，伴随着产品价格透明度的提高，单方获利的时代已经退出市场，作为经销商必须要认识到厂商共赢的重要性；有的邀请厂家在当地开展技术讲座，这是最原始也是最有效的方法，经销商不要舍不得投入，只要做得到位，市场最终是自己的。
品牌经营除了产品品牌，还有个人品牌。经销商的个人品牌，在当地市场的诚信度，在养殖户心目中的威望，对经销商而言，尤其是地市级经销商能否很好地占领市场也有很重要的作用。一位县级经销商告诉我们：“县市级经销商的盈利空间已经很窄了，但即便如此，我们也不会以次充好蒙骗养殖户，因为口碑传播的效应很快的。”
2.4 资源整合平台
未来，养猪将变得简单。过去由多人完成的事情会由一个机构来完成，养殖户只需要把动物养好即可。当下经销商队伍中诸如一个人销售兽药，一个人做诊疗，而另外一个人去做经纪人、产品销售的模式将被淘汰。作为新时代的经销商，如果可以围绕锁定的客户群体开始整合资源，成为集技术、金融、信息、管理于一身的资源平台，就能在生产与销售中有更高远的视角，更广阔的平台，从而主动对接，更好地借助平台发展壮大。
“这种发展趋势也是催生出许许多多养殖专业合作社的原因之一。经销商可以通过成立养殖协会、养殖合作社等合作经济组织，担当起当地养殖行业协会的发起人、领头人的角色，通过规范当地的养殖户行为，整合当地的养殖资源，来指导当地的养殖业发展。”河北畜牧兽医学会副理事长戈军珍表示。
责任编辑：苏冉冉
