兽药企业转型过程中如何避免成为先烈

　　中小兽药企业或许在不转型的荆棘之路上还能走上一段，但大型兽药企业不转型早晚会被生生拖垮，那么如果兽药企业转型，要规避哪些问题，才不至于在转型的初始点上就沦为业界先烈呢？

　　首先，自身再胖也别指望还能一口吃个胖子兽药企业转型过程中一般分为三种层级：初级，聘请电商代运营团队。这样简单的将线下产品搬至线上售卖，对于短期消耗库存有利，但实际只是拓展了销售渠道，利益也最终被分割。中级，自建电商运营团队和电商平台，并生产专属电商的产品线或品牌。这种做法虽比初级要明智些，但难在流量的来源单一，很容易陷入烧钱买流量的大坑中。高级，线上与线下全面融合的O2O。

　　例如门店客户生产物流库存等供应链各环节线上线下协同。只有如此，才能真正发挥其效能。于是很多兽药人绕过初级中级，想直接高级表现，来个完美的大转身。

　　这也不是不可能，毕竟丑小鸭生来就是天鹅捯饬捯饬美起来自然不在话下，但大型兽药企业不能因为自身过去的身材足够肥妹，就认为能够直接吞下互联网这个大胖子，苏宁够胖吗？万达够胖吧？结果呢，最初苏宁掷出豪言说要赶超阿里，甚至要是有人拿苏宁和京东做比，苏宁还满脸不高兴，最后鹿苏宁还是接受了阿里的投资。万达也是一开始就高举高打，200万年薪招电商人才，联合百度腾讯斥资50亿成立新电商公司，最后CEO不断换帅，销售业绩也是惨不忍睹。

　　所以不管兽药企业线下如何强悍，也不应该贪大求全，在转型的道路上，身子越大越不容易翻转。

　　其次，别再偶像自己扮演霸道总裁小编也参加过几次大型的兽药行业的大咖会，清一色的不惑知天命的列队，当然，能做到今天的成绩，这些大咖都是满腹经验言谈尽是能力，但你若参加过互联网的行业会便会一秒变花痴，这个领域的负责人或高管，一水的年轻有为风度翩翩能力更是不在话下。这里绝对不是说年老必然输给年轻，而是一定要承认一个中国时代事实：

　　目前处在四五十岁的中国男人有着根深蒂固的被特定时代赋予的权利思想，而八零前后左右以后的现如今不断掌舵的年轻人则有着极其先进的思维与行动力。过去很多企业玩儿继承人，老子退了儿子干，就跟皇权世袭制一样，并且明明退了也还是想指手画脚的干涉一番，因为总觉得那是他打下的基业定下的天下，给谁都不放心。

　　不夸张的说，有些兽药人甚至将转型权交给自己的产业继承人，也会心惊肉颤畏手畏脚。想要转型的企业家有魄力但不一定具备转型的能力，而转型是绝对需要新型人才的新鲜思想的，所以兽药人如果想转型顺利，就必须学会放权。

　　再次，多变幻出些耳朵和手，学会倾听和服务兽药企业在很长一段时间由于自身行业的性质，是主动的输出者，也就是说生产什么就卖什么，客户是卖什么就用什么，但转型之后需要注意要倾听客户需求，尽管这可能与兽药企业多层组织架构相矛盾，其复杂的机制在一定程度上影响了转型的决策效率，但俯身倾听客户真实需求，绝对是转型的重要隘口。

　　兽药企业想要在转型的过程中成为业界楷模行业先驱，就必须转变过去的销售思维，要知道只有当客户的需求获得满足，才能带来新流量的入口。

　　最后，小编只说两个字：利润做生意就是为了利，行业洪流下的转型，也是为了保存体力下更好的趋利。生意人不管哪一个举动，都是围绕着利来展开的，不赚钱的事儿，哪个傻子生意人去响应。

　　如果兽药企业一开始做电商想着的就是烧钱赚吆喝或者不赚钱赚呼声，那还是赶紧停止转型吧。转型电商并不是要取代或颠覆线下实体业务，线上与线下并不是谁生谁就必须死，而是线下继续做好服务与体验，线上传播促销推广等为线下引流。抛开能提升效率的作用之外，兽药企业转型是在竞争环境互联网化的必然选择。互联网毕竟只是一种工具而已，它需要兽药企业中实体因素人资金产业链机器等载体的运作，只有当供应链的每个环节都实现了互联网化，对于兽药企业而言就是物竞天择适者生存。

责任编辑：苏冉冉